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Dal volume N° 67

I componenti del valore: Umbragroup al Best Value Award 2020

 

SPECIALE “IMPRESE DI VALORE” - BEST VALUE AWARD 2020: UMBRIA
V+ INTERVISTA ANTONIO BALDACCINI, AD UMBRAGROUP SPA

Umbragroup nasce a Foligno nel 1972, ha sedi anche in Germania e negli Stati Uniti e una mission chiara: “Essere per i clienti l’intellingent supplier di viti a sfere, cuscinetti, attuatori e componenti destinati a mercati ad alta tecnologia”, dall’aerospazio all’automotive, dal biomedicale all’energia.
Nel Best Value Award 2020 di Imprenditore Smart® Umbragroup ha conquistato il quarto posto nella categoria delle Aziende Leone, avendo aumentato nel 2019 il proprio valore del 14%, arrivando a 263.850.485 €.
Per Antonio Baldaccini, Amministratore Delegato di Umbragroup, l’aggettivo intelligent è “un rafforzativo, che evidenzia l'importanza del capitale umano all'interno della catena del valore”.

Da dove comincia la produzione del valore?
Non si può parlare di smart economy e di un’economia importante per la creazione di valore se non ci sono delle persone capaci di saper dialogare con la comunità globale, portando conoscenze e competenze a beneficio degli stakeholder. Intelligent sottolinea la capacità di Umbragroup di saper relazionarsi in un contesto globale con persone in grado di fornire soluzioni sempre più innovative.

Competenza, esperienza, formazione: significa le persone anche al centro della vostra forza e capacità di fare ricerca e sviluppo…
Se vogliamo fare vera innovazione, è fondamentale contare sulla forza del capitale umano. È da sempre la nostra caratteristica: investire molto sulle persone. Che significa anche attrarre talenti e anche saperli conservare.

Anche perché i talenti sono rari…
Ci sono tante persone capaci che provengono, ad esempio, dal mondo accademico. L’azione che ritengo più sfidante è quella di tirar fuori da ognuno di loro la qualità, quel quid in più che a noi serve per essere un partner per i nostri clienti e non un semplice fornitore.

Non a caso avete modificato la mission.
Certo. Andiamo alla ricerca, e questo ce lo chiedono anche i nostri clienti, di figure con preparazione e competenze che vadano ben oltre quelle che sono le lavorazioni meccaniche, per entrare nella parte elettrica e in quella elettronica. Tutto questo dev’essere completato con una capacità forte di saper comunicare con tutti gli stakeholder che possono intervenire nel singolo progetto.

Questa traiettoria di sviluppo è passata anche attraverso il positivo completamento del passaggio generazionale. Come vi siete preparati?
Umbragroup è un'azienda che fa capo alla famiglia Baldaccini. Mio padre ha avuto innanzitutto la lungimiranza e la capacità di portarla a traguardi importanti, ma anche di avermi identificato all'interno della famiglia, perché d'altronde era lì che doveva fare leva, per poi inserirmi in un contesto competitivo con tutti gli altri manager. L’obiettivo di mio padre era evidente: individuare il candidato ideale per portare avanti una leadership, a mio avviso importante e forte come la sua.

Una vera e propria selezione…
Non poteva essere altrimenti, visto il ruolo. Non è stata una scelta facile, ma alla fine è stata accettata sia dalla famiglia che all’interno del management. Il passaggio è avvenuto in tempi molto veloci, anche perché condizionato da un evento che è triste ricordare, la morte di mio padre. Un passaggio che ha rappresentato una grande opportunità, sia per me che per il team.

Cosa è cambiato in questo passaggio generazionale?
Innanzitutto la carta dei valori che declina in maniera sostanziale e chiara le nostre linee guida: l’abbiamo scritta insieme, mio padre e tutto il management del quale, allora, anch’io facevo parte.
L’acronimo FIRST non è venuto per caso, ma raccoglie il sistema valoriale che guida i comportamenti di Umbragroup: focus sul cliente, innovazione, rispetto, sviluppo sociale e tutti per un obiettivo.
La mission è stata rinquadrata attorno alla parola intelligent, perché a nostro avviso declina meglio il valore delle persone. Per quanto riguarda la vision, è stata introdotta la parte sul rivoluzionare le soluzioni elettromeccaniche: siamo convinti che in un contesto in cui l'idraulica sta cercando di dare un po’ più di spazio all'elettromeccanica, significa che nella macchina è in arrivo una rivoluzione.

Dove sta portando il suo team di lavoro, su quali obiettivi vi state focalizzando?
Avevamo già un business plan importante che nel 2022 ci doveva portare alla soglia di 267 milioni di euro e a una possibile quotazione se avessimo trovato, durante questo percorso, un’acquisizione perlomeno intorno ai 100 milioni. Volevamo avere una massa critica che portasse intorno a 360 milioni di euro e per questo abbiamo aperto anche il nostro capitale al fondo di private equity Ipoc3. L'impatto del Covid ci ha portato a rivedere i paini, anche perché i volumi sono scesi a causa della forte contrazione del mercato aerospaziale. Stiamo muovendo in avanti l’asse temporale, provando ad avvicinarci nel 2022 a 260 milioni attraverso un’acquisizione.

E vi state posizionando su una dimensione diversa da quella precedente…
Ci stiamo spostando sempre più a livello di prodotto da componente a sistema. Vogliamo avere una robustezza economico-finanziaria per essere pronti a essere parte di una acquisizione in un gruppo più grande, ma anche in vista di una possibile quotazione.

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